TAKIM ÇALIŞMASI VE İŞBİRLİĞİ *

1. GİRİŞ: KALİTELİ İLİŞKİLER 

        Kaliteyi geliştirme çabalarımızda bütüncül bir yaklaşımı benimsemeli; insanları, sistemleri, süreçleri ve yapıyı bir arada ele almalıyız. Bir topluluk için Toplam Kalite Yönetiminden ve kalite araçlarından biri olarak takım çalışmasından bahsedebilmek için, öncelikle grup içi ilişkilerin masaya yatırılması gerekir. İnsanları yeniden biçimlendirmeye, yeteneklerini geliştirmeye çalışabilir, hatta güven duygularının geliştirmeleri için onları iki günlüğüne kırlara götürüp tepelerden boşluğa atlamalarını bile sağlayabiliriz. Ama geri döndüklerinde yine iyi düzenlenmemiş sistemler ile çalışacaklarsa, tüm geliştirme çabalarımız boşa gidecek demektir. Şirketi yeniden organize etmeye, yeniden yapılandırma ya çalışabilir, ya da sadece yeni bir ücretlendirme sistemi veya yeni bir stratejik plan hazırlayabiliriz. Ama tüm bunların temelinde  güven yoksa, yaptıklarımızın bir ,işe yarayacağını söyleyemeyiz. Toplam kaliteyi elde etmek için güven ilişkileri yaratacak, hataları arayıp bulmak yerine hataları baştan önlemeye yöneltecek ve çalışanları güçlendirecek bir yaklaşımı benimsemeliyiz. Ancak o zaman, insanlar sorunları önceden görebileceklerdir. Ancak o zaman bir işe başlarken sonunu düşüneceklerdir. Bu mekanizmaların şirket kültürüne yerleştirilmesi, yapısal değişim değil, tutum , davranış ve değerlerin değiştirilmesi anlamına gelen kültürel değişim ile başarılabilir. Değişimin başarısını gösteren en güvenilir kaynak ise müşteri geribildirimidir. 
        “Mükemmeli Arayış” adlı çalışmalarında T.J Peters ve R.H.Waterman kusursuz şirketlerde kalite tutkusu bulgulamışlardır. Kusursuz şirketleri diğerlerinden ayıran en belirgin sekiz nitelik:

1-  İşi başarmak için eylemden yana olma,
2-  Müşteriye yakın olma, 
3-  Özerklik ve girişimcilik
4-  Değerler ve felsefeyle yöneltmek
5-  En iyi bildikleri işe bağlı kalmak,
6-  İnsana verilen önem ve saygı,
7-  Yalın biçim , az kurmay
8-  Gevşek ve sıkı yapı özelliklerinin bir arada bulunmasıdır. 

        Bir örgütün dış ortamda varlığını sürdürme ve kendi iç işlerini yönetme kapasitesini geliştirdiği sırada , kaliteye ilişkin değerlerin öğrenilmesi çabalarının tümü o kurumun kalite kültürünü ifade eder. Bir örgütün tüm bireyleri tarafından paylaşılan bir değerler bütünü olan kültürünün belli bir derinliğe ulaşması zaman alır, sürekli eğitimi ve takım halinde öğrenmeyi gerektirir. Bir kalite kültürü oluşturmak için:

•  Paylaşılan bir vizyona ve amaçların şeffaflaştırılmasına,
•  İyi geliştirilmiş örgütsel kalite misyon ve hedeflerine,
•  Tutarlı bir örgüt yapısına,
•  Performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemlerine,
•  Uygun teknoloji ve süreç tasarımına,
•  Kişilere özel dikkat gösterilmesine gerek vardır.

1.1. Üst Düzey Yönetimin Kalite Vizyonu:

    Toplam Kalite Yönetiminin en iyi işlediği şirketler, genel müdürün hayalinin tüm şirkete yayılmasını sağlayan, yöneticileri öfkelendiren ya da kuşkulandıran bir vizyonun ortaya konduğu, ancak genel müdürün davranışlarıyla bu vizyonu sahip çıktığını gösterdiği şirketlerdir. 

    Motorola’nın genel müdürü Robert Galvin, bunun nasıl gerçekleştirileceğini bizlere göstermiştir. 1981 yılında, o zamanlar ulaşılması olanaksız gibi görünen bir hedef belirlemişti. Beş yıl içinde hata düzeyi, o günkü hata düzeyinin onda birine indirilecekti. Galvin, bu oranında yeterli olmadığını gördüğünde, 1989’a kadar  ikinci bir on katlık iyileştirme yapılmasını istedi. Bundan sonra da Motorola kendisine ünlü  Altı Sigma” hedefini belirledi. Bu hedefe göre, toplam hata oranı bir milyon adet içinde 3.4 adede indirilecekti.

        On yıl önce %6’lık bir hata oranının “normal” olduğunu düşünürseniz, bu inanılmaz bir gelişmedir.  Motorola ‘nın 2000 yılı için koyduğu hedef çok açıktır: Dünyanın bir numaralı şirketi olmak. 
Çok açık şekilde ortaya çıkan tek sonuç kalite kavramının; 
Çalışan + Yönetici + Tedarikçi + Müşteri + Kültürün en etkin şekilde kullanılıp, kendi standardını yaratmak olduğu bir sistemdir.

2. TAKIM ÇALIŞMASI VE İŞBİRLİĞİ
        

        İşbirliği, yardımlaşma ve dayanışma içinde olarak, tek tek fertlerin gücünü aşan meselelerin üstesinden gelmek için yapılan bir ortak aksiyondur. Cehalet, fakirlik ve ihtilaf hastalıklarından kurtulma çaresi işbirliğinde saklıdır.

2.1. İşbirliği Neler Getirir?

        İşbirliğinde başarılı olan insanlar karşılıklı saygı içindedirler. Birbirlerinin konumlarına, mülklerine, düşüncelerine ve hislerine hürmet ederler. İşbirliği; yardımlaşma, ekip çalışması, grup etkisi, şahs-ı manevi ve kolektif şuur doğurur. İşbirliği yapan insanlar birbirinin güçlü noktalarından yararlanırlar, motivasyonu kırıcı tenkitlerden kaçınırlar. Aralarında sağlıklı ve verimli bir iletişim oluşur. Centilmen oldukları için her zaman %50 - %50 beklentisine girmezler. İki taraf da daha çok vermeye, daha az almaya çalışır. İşbirliği geliştikçe ve samimiyet arttıkça taraflar bildiklerini saklamazlar. Rekabette ise bilgileri saklama ve paylaşmama duygusu hakimdir. İşbirliğinde başarılı olan taraflar, dürüstlükten taviz vermezler, zira neticede kendilerinin zararlı çıkacağının farkındadırlar. İşbirliği bir emniyet doğurur. Birbirini manüple etme veya çıkarlarına alet etme düşüncesine sevketmez. İşbirliği yaptıkça birbirimize daha çok yakınlaşır ve benzeriz. Rekabet ettikçe birbirimizden daha çok uzaklaşır ve farklılaşırız. İhtilaf içinde olan ve işbirliği yapan insanların bazı vasıfları şu şekildedir:

2.2. Takım Nedir?

           Takım bir grup insan demek değildir. Takım olabilmek için bundan daha fazlası gerekir. Takım bir hedefe ulaşmak için birbirlerine oldukça bağımlı kişilerden oluşur. Takım içindeki her üye farklı becerilerin oluşmasına katkı sağlarlar ve bu beceriler takımın yararına ve takımın hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur.

Takım gruptan farklıdır. Grupların genelde belli bir amaçları yoktur. Aslında birçok grup, belli bir takım becerilere gereksinim duyulmadan, gönüllü işbirliğine dayanarak oluşur. Bu tip toplulukların belli başlı özellikleri vardır:

• Üyeler toplantılara geç kalırlar.
• Üyeler genellikle rollerini ve kendilerinden ne beklendiğini bilmezler.
• Fikirlere ve diğerlerinin katkılarına yeterince saygı duymazlar.
• Başarı duygusunu hissetmek zordur.

        Grupta üyeler, bir işi sonuçlandırmaya çalışırlarken, diğerlerinin hislerini paylaşmada isteksizdirler. Gruptaki kişiler açık ve samimi değildirler ve bunun sonucunda takım olmaktan uzaklaşırlar.

      Diğer tarafta takımlar güven duygusuna dayalı olarak kurulurlar. Takımdaki bütün üyeler becerilerini, deneyimlerini, duygularını,ilgilerini paylaşırlar ve takımın amacına ulaşmasında birbirleriyle olan uyumlarını sürekli incelerler. Açıklık ve dürüstlük etkili bir takımın yapı taşlarıdır. Gelişim iyi bir takımın tipik özelliklerinden  biridir. Kendilerini değerlendirmeleri, yeniliklere açık olmaları ve gelişmeleri için zaman ayırmaya istekli olmaları ne kadar iyi bir takım olacaklarını belirler.

Takım iki konu üzerinde yoğunlaşır. Takımın neyi çalıştığı (içerik), ve nasıl çalıştığı (süreç). Süreç takımın probleminin çözümüne veya bir sonuca ulaşmak için içeriği ele almada uygulanan metotlardır.

  2.3. İşbirliğini Kolaylaştıran Unsurlar

İşbirliğini kolaylaştıran ve zorlaştıran bir takım unsurlar vardır. Bunların bir kısmını da şu şekilde gösterebiliriz:

2.4. Türk Kültürünün, Ekip Çalışmasını Zorlaştıran Özellikleri

 ·      Türk insanının gerçek anlamda profesyonel olmakta zorlandığı görülmektedir. Örneğin, gerçek bir profesyonel kriz yaratmaz, kriz çözer ya da davranış ve tavırlarıyla bir krizin patlak vermesini önler. Oysa bizim kültürümüzde kişiler zamanlarının çoğunu kendi yarattıkları krizleri çözmeye çalışmakla geçirirler.

 ·      Ekip çalışmasında ve insan ilişkilerinde zorlamadan ve zorlanmadan istediğini elde edebilmek önemlidir. Türk kültüründe uzlaşma anlayışı pek yerleşmemiştir. “söke söke almak”, “tuttuğunu koparmak”  birer meziyet olarak görülür. Oysa ekip çalışmasının temelinde, “Her iki tarafın da kazanacağı, uzlaşmaya dayalı, galip/galip çözümleri bulmak”  yatar.

 ·      Belirsizliğe karşı düşük tolerans söz konusudur. Görev ve rol tanımlarının net olmadığı durumlarda, yatay ilişkilerde zorlanma kendini gösterir  ve hiyerarşik yapıyı tercih etme eğilimi ağır basar.

 ·      Türk kültüründe eleştirmek  önemli bir yer tutar. Türk insanı körü körüne eleştirir ve eleştirdiği konu hakkında, ya çözüm önermez ya da kendine uyan çözümler önerir. Türk insanı, dünyayı kendi penceresinden değerlendirme eğilimindedir.

2.5. Türk Kültürünün, Ekip Çalışmasını Kolaylaştıran Özellikleri:

·      Türk kültüründe insanlar, birbirlerine aldırır ve birbirlerini hesaba katarlar. (eğer, çevredeki kişiyi ya da kişileri  “kendinden biri” diye kabul etmişlerse.) Çocukluktan itibaren, bireyin her türlü sorunu anne ve babayı ilgilendirir ve her türlü sorun onların da sorunudur. Kişi yirmisine yaklaştığında, hangi mesleği seçecek ya da hangi üniversiteye girecektir? Bu aynı zamanda ailenin sorunudur. Yaş yirmi beşe vardığında ise, iş bulunması için alternatifler ailede üretilir ve sonra kişi evlenir. Tam kendi sorumluluğunu aldığı düşünülürken, örneğin eğer evliliğini yürütemediği anlaşılmışsa, tekrar anne ve baba sorumluluğu üstlenir. İş hayatında bir zorlukla mı karşılaşıldı? Sorun yine anne ve baba tarafından çözülür. Aradan yıllar geçip anne ve baba elden ayaktan düşünce de, bu kez sorumluluk çocuğa geçer. Sözün kısası: Karşılıklı bağımlılık duygusu, çocukluktan itibaren Türk insanının kişiliğinin bir parçası haline gelir.

 ·       Uluslararası araştırmalar, Türk kültüründe birliktelik duygusunun- Batı, Kuzey Avrupa ülkeleri ve Amerika ile karşılaştırıldığında- oldukça yüksek olduğunu göstermektedir. Türk kültüründe imece geleneğinin izleri vardır.

 ·      Türk kültüründe insanlar, karşılaştıklarında ya da bir  araya geldiklerinde, çoğunlukla sarılıp kucaklaşırlar. Beden dili, bu noktada Batı insanından farklılık gösterir. Batılılar, birbirlerine dokundukları zaman, genellikle kendilerini özür dilemek zorunda hissederler. Oysa temas, olumlu duyguların aktarılmasında temel bir araçtır. 

2.6. İşbirliğinin Bazı Şartları

1. Vizyon birliği.
2. Misyon birliği.
        Bu iki şartın uzun vadeli olması isteniyorsa, sadece maddi değil, sosyal ve manevi boyutlu olmasına da dikkat edilmelidir.
3. Aciz ve zayıf olduğunu farketme.
4. Yanlış beklentileri önleyici gerçekci hedefler ve planlar.
5. Paylaşırken centilmenlik.
6. İşbirliği şartlarının detaylı ve net bir şekilde yazılı olarak kaydedilmesi ve sözleşme haline getirilmesi.
7. Hukuki ve manevi otorite.
8. Sürekli eğitim, yenilenme ve empati.

 2.7. Bir Kıssa...

        Aristo 21 yaşındayken, Makedonya Kralı Phillip, 11 yaşındaki oğlu Alexander'a ders vermesini rica eder. Geleceğin Büyük İskenderi çok zeki bir oğrencidir. Bir gün matematik dersinde Aristo'ya "Bir kaç eder?" diye sorar. Aristo bir, birliğe işaret eder, ikinin yarısıdır, yarımın iki katıdır gibi birşey söylebilirdi. Ancak bir gün düşünmek için izin ister. Döndüğünde genç öğrencisine şöyle cevap verir: "Bir, binlere bedel olabilir".

         Birler az da olsalar, omuz omuza verdiklerinde binlerce birin gücüne erişebilirler.

KAYNAKÇA

¨ Baltaş, A. Ekip Çalışması ve Liderlik, Remzi Kitabevi, 2001

¨ Belbin, R.M, Management Teams: Why They Succeed or Fail, Londra, 1981,Heinemann.

¨ Belbin, R.M, Teams Roles at Work, Oxford, 1993, Butterworth-Heinemenn.

¨ Executive Excellence , Kasım 1997, Sayı: 8.

¨ Gordon, T., Etkili Liderlik Eğitimi: Katılımcı Yönetimin Temeli (Çev.Emel Aksay), İstanbul, 1997, Sistem Yayıncılık.

¨ Hardingham, A., Takım Çalışması (Çev. A. Bora ve O. Cankocak), Ankara, 1997, İlk Kaynak Yayınları.

¨ İstanbul Sanayi Odası Yayını, Aralık 1997, Sayı:381.

¨ İşisağ, K.U. ve Deneme, S. (?). Takım Nedir? Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Doktora Dersi Ödevi.

¨ Kalite Notları, TSE Kalite Yayınları - no:4.06/2A.

¨ Kozlu,C ., Kurumsal Kültür, Bilkom, İstanbul, 1988.

¨ Morita, A. Made in Japan, Bir Japon Mucizesi: SONY (Çev. Yakut Güneri), İstanbul, 1987, İlgi Yayınları.

¨ Weiss, D.H., Başarılı Ekip Oluşturma (Çev. E. Tuskan), İstanbul, Rota Yayınları.

 * İlgili kısımlar, Nisan 2001 Tarihinde Yasin Ünsal ve Burak Kağan Temiz tarafından hazırlanmış olan, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Doktora dersi ödevinden yapılan bir seçkiyi kapsamaktadır.